因为在来昆山的短短六年时间内，我经历了国有企业，台资企业，私营企业内的各个身份和角色，也体会到了各种体制和制度的缺点和优点，在公司成立初期，我便自己整理打印出来一套取长补短，完整系统性的公司管理规章制度，毕竟用“制度管人，流程管事”的方针来实现公司管理才是长远之计。
一开始设计制度和流程的时候，我就汲取了各家之长。比如说给公司创造利润的销售部门，销售人员的工资由销售人员自己定，但销售提成奖励奖金必须是底薪的四倍以后，完成这个四倍底薪提成按照全部足额计提提成，当然也包括这个四倍在内也要计提给销售人员，提成的比例绝对不低，而不是象台湾人那公司一样扣除底薪的四倍以后再计提成，必须必要的门槛还是要有的；同时为了鼓励销售人员更加积极努力的把业务和业绩做多做大一些，在3万元以上至5万元业务毛利润部分的提成比例给提成的更高，五万元以上那部分的再提高。为了防止业务员不思进取“吃老本”，拽着自己的老业务不放手，要求所有的业务员对于新开发的客户必须在前五笔业务之内，将此客户的所有维护和服务工作全部移交给操作部和结算部门，否则该客户的业务考核利润不得列入月度奖金计提办法内；另外销售人员每月至少要提供四份销售报告给销售部经理，不管怎么样，至少你要让公司知道你是在努力进取的，这也是最低的要求；如果连续十二个月内都没有新增长或是新开发成功的业务的话，原有提成比例从第十三个月起下降5%，暨由原来提成35%的下降下滑至30%，销售报告每个月考核审核，业绩考核测评动态测评，只要你想混日子，就会有鞭子，总之前面有现实的大饼，后面也会有鞭子；所有销售人员的奖金，一概一律以自然月考核为准，当月开票收入逐票逐笔全部全额进帐以后7天之内奖金发放到位，如果有超过或是拖延一天的情况，结算部和财务部每人按照50元一天的标准赔偿给销售人员。如果有一笔或是几笔应收款没有到帐的情况，可以由销售人员个人先行垫付应收款后计提奖金提成，待客人付款到帐后再退还给销售人员个人，以防止开票金额考核期限超期，影响到销售人员奖金计提额的扣减；如果业务员需要可以由总经理或是部门经理协助参加参与客户开发和公关，但该客户的奖金仍然属于该业务员的业务提成范围。
为了加强各个部门的配合和联动，避免互相推诿扯皮的事情发生，减少管理内耗成本，我在做制度设计的时候考虑到了用经济利益将大家牢牢捆绑在一起：对于每笔业务成本摊薄进去50元作为操作结算部门和财务部门的月度奖金，但是如果销售人员接到客户投诉服务有问题，一经查实这50元每笔的业务提成全部取消，若连续三次发生这样的情况，视情况情节严重程度将降薪降职调岗甚至开除。结算部门对于出口业务必须在3个工作日、进口业务必须在10个工作日内完成所有业务的应收应付结算，并提交财务部门开票，财务部应该在收到结算部门的结算单后2个工作日开出**交给业务员或是操作部门寄给客户，具体由销售人员自己决定；财务部门必须每月至少一次书面提醒销售人员其客户应收款情况和应收款考核期限预告警，减少发生业务奖金因为应收款延期导致的扣款；此操作结算和财务部等后勤部门的奖金按照整个销售部所有销售人员的全月度应收款考核全部到帐后发放，期间若有离职的，不再补发，计提到公司活动聚餐补助资金预算中，发放的标准由部门经理提出方案，总经理签字后执行。
这个制度其实在设立之时，并不是我搞的一言堂，而是我们所有正式全体员工会议，我先把草案提出来，大家利用周末时间一条一条的逐条讨论、修改调整后审核通过，我一直觉得：既然这个制度是要由大家共同参与和执行的，那就应该在设计这个制度的时候就应该让大家一起参与进来制定，这样也才能够做到心服口服，真正体现出“赏罚分明”和“多劳多得”的分配制度；应该说这个制度的通过已经是相当的领先于我所曾经涉足的任何一有公司的管理制度，在这个制度最终讨论通过后，我们每个员工都是在制度下面签字确认明确表示坚决坚定执行的！当然也有口是心非，阳奉阴违之徒的，那位“九头鸟”部门经理汪经理就是唯一例外，应该说我们公司的奖金提成办法比上海吕大哥那边设计的更加高，这套管理制度设计也进行了优化调整，而且她也是签字确认的，一开始的时候她还是比较老实的，后面就开始在里面搞当面一套背后一套了。
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