花袭人恭敬的向夏雨、梁振生、柳依云问候了一声，便端起自己的餐盘匆匆起身了，有些忧虑的发现夏雨和梁振生面色不是太好。
夏雨不等宋太平开口，便恳切的说道：“牟孝柏助理，柳依云经理刚刚接到范建德师傅的电话，说是有条国家给新上的生产线出现未知故障无法运行，需要请你予以协助，拜托你了。另外，我这还有一件紧急的要事需要征求一下你的意见，修复生产线后，由柳依云经理带你来我的办公室详谈，不会占用你太长时间的。”
宋太平微微一失神，没想到自己和夏雨总裁的接触时间还不到24小时，她就能慧眼识英才，果断的重用自己，而不是象一些高层管理人员发现属下能力卓越，担心自己的位置不保，而处心竭虑的进行打压，雪藏这样的下属，能逼走更好。这一幕让宋太平回想起在一本经济管理教材上看到一篇艾玛国管理学者写的关于领导绝对授权的论文：
举世闻名的旅店大王唐纳德?希尔顿是曾经控制了艾玛国经济的十大财阀之一。他以5000艾玛元起家，艰苦奋斗，历尽磨难，终于把旅馆开遍艾玛国，进而开到世界各地，成为世界闻名的旅店大王和亿万富翁。他的成功，在一定程度上应归功于他那独特的用人之道及以此为基础所形成的管理风格。
在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。
在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。
正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝：团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。
艾玛国管理学中有个拜伦法则，是指管理者授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。要做到用人不疑，合理的授权，有利于调动下属在工作中的积极性、主动性和创造性，激发下属的工作情绪，增长其才干，使上级领导的思想意图为群体成员所接受。
合理授权是管理的重要基础。但是，对一个比较自信的领导来说，在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以割舍；尤其是当这项事业是自己首创时，更是如此。即使你明知接掌自己事业的人是如何精明干练的人才，你心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。“这时怎么办？
这时我们就要告诫自己：领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，且职位越高越应如此。管理者是带领下属完成目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。既然已经授权给了下属，就要相信自己的眼光，相信他能把工作做得很好。
一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力，并全力支持而不是干涉下属。权力的适当下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己干涉的冲动反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
善于授权的领导者能够创造一种“领导氛围“，使下属在此“氛围“中自愿从事富有挑战意义的工作。授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使企业的工作出现一个朝气蓬勃、生龙活虎的局面。
有一本叫《把信送给加西亚》的书，这本艾玛国人一百年前写的书只讲了一个简单的故事。当艾玛国和锡纳亚战争爆发后，艾玛国必须立即跟抗击锡纳亚的军队首领加西亚取得联系。加西亚在巴古丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。艾玛国总统必须尽快地获得他的合作，有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。“他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。有意思的细节是，当时，艾玛国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方，该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，他所想到的只是如何把信送给加西亚。年轻人所需要的不仅仅是书本的知识和他人的谆谆教导，更需要一种孜孜不倦的敬业精神，而罗文的这种精神的来源，就是总统对他的充分信任。
这章没有结束，请点击下一页继续阅读！授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能齐心协力，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。
适当的授权能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。“有了这些人才，企业的发展就会如虎添翼，取得更大的成功。
英特尔也十分注意对员工进行授权。在他们看来，授权者和被授权者必须共享信息。因为只有委派进行得很有效时，它才会起到较强的杠杆作用，而较弱的杠杆作用则出现于主管只死守所有工作而不懂得分配工作。总裁葛鲁夫认为，主管把自己喜欢的工作分配出去，可以更加得心应手地对这些分排出去的任务进行监督，并确保他们按计划执行。
在英特尔的日常管理中，处处都体现了授权所带来的好处。葛鲁夫将这一点形象地比喻为：一个经理应当持有项目原材料的存贷，这些存贷应当由你需要但不是马上完成的东西组成。实践证明，要是没有这些存贷，经理们就会无所事事，从而在百无聊赖之际去干涉下属的工作。这样的结果是可怕的，员工们的积极性和创造性将会受到重创。
所以，适当放权既能给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。
宋太平只是失神了片刻，便很痛快的答应下来，快速收拾好自己的餐具，甚至和花袭人同步起身，和柳依云快速放置好手中的餐具，快步向守卫森严的研发中心走去。
宋太平和柳依云经过一层层面孔识别系统，进入生产车间，震撼的发现安玉田坐在轮椅上，由一名女孩推着检查那条停止运行的生产线，一脸焦急的神色，丝毫没有在意腿上绷带还渗着鲜血。而这名女孩也有过一面之缘，在东旭电器集团笔试中那位中专学历、双手布满老茧和划痕的女孩。
宋太平知道现在询问安玉田师傅的伤势情况很不合时宜，快步查看控制面板上的提示，只见上面提示着：缺少9711号合金材料，请填充。
宋太平目光转向这条生产线的材料输入口，看到二十三个托盘保持着伸出状态，上面都放着有包装容器的材料。宋太平上前逐一查看各个托盘上显示的材料名称和上面放置的材料是否相符，在看到放置9711号合金材料托盘，仔细查看托盘上材料外包装上的标示，发现这上写的是9717号，只是末尾7的横儿被磨损看不清，才被生产经理误当成9711号合金材料了。
宋太平又继续检查完剩下的托盘后，确认其他托盘上材料正确，才驾驶搬运车取下这三份放置错误的9717号材料，放置回9717号合金材料存放处，又运来了9711号合金材料轻轻放置在托盘，按动‘缺少9711号合金材料，请填充。’这条指令，几乎同时控制面板提示：您是否已经装好所有材料。
宋太平再点击这条语句，出现是和否的选择项，宋太平点击了是，这条生产线的材料输入口缓缓闭合，控制面板显示：材料填充完毕，请确认是否开始生产，……
宋太平在短短几十秒时间完成生产线的故障排除，让在场的人们着实震惊不已，宋太平发现范建德和三位生产经理的面上气色不是很好，来到安玉田身前检查他的伤势，同时，讲解着疲劳过度、体力过度透支的表现：
说起身体透支，很多人不以为然，认为累了之后好好休息，第二天就能恢复体力。
疲劳、身体透支虽算不上什么大病，但直接影响生活质量。身体长时间劳累过度，就会触碰健康底线，睡眠质量低下、腰酸背痛、器官疾病继踵而至。
现象一，全身酸痛，呼吸急促。
日复一日高压力、高负荷的工作，会大量消耗身体能量，导致肌肉、颈椎等部位出现酸痛症状，同时身体对氧气的需求量增加，导致呼吸急促。
建议：每天进行深呼吸练习，能缓解压力，提高身体的氧含量。
最科学的呼吸方法是“吸，停（屏住呼吸10～20秒），呼”的形式，尽量深吸，然后用力吐出。每天早中晚三次，每次10分钟就有效果。
现象二，睡眠变少，白天易犯困。
压力过大会严重影响睡眠质量，导致失眠或睡眠过浅，白天则浑浑噩噩容易犯困。
当人进入中老年后，睡眠时间会减少，睡眠质量也会逐渐下降。
本小章还未完，请点击下一页继续阅读后面精彩内容！艾玛国斯坦福大学佛里德曼教授指出，进入老年后，人体各功能进入衰退期，机能的减弱让人对睡眠环境的要求更高，很容易受到外界影响，影响睡眠。
建议：不同人群在面对睡眠问题时应有所不同。
对年轻人来说，睡眠应该注意这些事：