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第40章 男人的血性(1 / 2)

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陈景云无聊坐在饰品店里浏览网页,无意中看到这么一条消息:2007年5月9日,达能正式向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请,争端进入法律程序。

争端!什么争端?

为了加快娃哈哈集团的业务发展,引进国际先进的管理经验和生产工艺,宗庆后期待一个世界级食品饮料强势企业,作为战略投资者介入娃哈哈,通过优势互补,利用娃哈哈集团的市场优势,与战略合作者提供的技术与管理上的优势结合起来加快发展。

梁伯韬是百富勤的董事总经理,在香港投资界非常有名,号称“红筹之父”。梁伯韬介绍娃哈哈给法国达能。

1996年经过艰苦的谈判,杭城娃哈哈和法国达能集团达成一个微妙的方案:达能与百富勤合计持股51%,娃哈哈集团持股39%,娃哈哈美食城公司持股10%,合资公司董事长由宗庆后担任。

达能提出了三个限制条件:第一,明确宗庆后是被聘用的;第二,合资公司三年利润不达标,达能有权更换董事长;第三,达能需要介入合资公司管理层。

宗庆后应承了前两个条件,至于第三个,宗庆后说:“门儿都没有!”这是他的原则和底线,容不得任何触碰。

宗庆后提出了“四项基本原则”:第一,合资后保持‘娃哈哈’的品牌不变;第二,合资企业的经营管理全权委托娃哈哈,由娃哈哈方面的人担任董事长和总经理;第三,合资前企业中的员工一个都不能辞退;第四,娃哈哈原有的退休员工待遇不变,现有员工的收入只能递增不能减少。达能接受了“四项基本原则”。

蜜月总是美好的。合资初期,凭借宗庆后及其团队的努力,以及达能集团的大力支持,娃哈哈飞速成长。

合资前的三年中,娃哈哈的销售额每年增长一亿元左右,利润增长一千万元左右。合资之后,1996年和1997年,都实现了销售收入与利润的翻番。

1998年,受东南亚金融危机影响,香港百富勤倒闭,达能收购了百富勤。达能实际持股娃哈哈合资公司51%的股份,达能攥取了娃哈哈合资公司的实际控制权。

截至2007年,娃哈哈一举成为全球第五、中国第一的食品饮料生产企业,资产规模、产量、销售收入、利润、利税等已连续11年蝉联中国饮料行业首位。

但很多人不知道,一派繁荣稳定的表面之下是怎样的暗流涌动。

尽管娃哈哈的高速增长一度掩盖了宗庆后与达能之间得很多矛盾,效益虽然覆盖了一切,但宗庆后在合资公司里经常受到掣肘。

宗庆后后来知道,达能集团开始调整在中国的投资战略,大举收购乐百氏等娃哈哈的竞争性公司,达能投向娃哈哈的合资公司已经跟不上市场对娃哈哈产品的需求。

达能与乐百氏的结缘,宗庆后算是半个“红娘”,2000年2月,达能以超过23亿元人民币的天价收购了乐百氏92%的股权,并又追加了9亿元的投资。

但是收购之后,达能并没有按照约定将乐百氏交给宗庆后管理,达能集团管理下的两个“兄弟企业”,在达能的一手策划下,开始了残酷而又血腥的竞争。

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