YY公司董事长同意了颜龙的建议。
颜龙以公司领导小组长名义，介入服装厂生产管理，看起来是比较合适，俩位业务老总作为小组成员，他们熟悉服装行业，正好弥补颜龙没有服装行业工作经历的缺憾。
而且，YY公司服装加工厂的情况，确实是越来越糟糕。
员工三五成群的来公司人力资源部要求离职，工厂不良品比率攀升增高，没人愿意做返工活，车间里残次品堆积成山。
工厂里的部门经理、班组长等中基层管理人员，变得脾气暴躁，焦虑不安。
业务、采购、技术、裁剪、前道、后道各部门之际相互埋怨，推诿责任。
冰冻三尺非一日之寒，这种局面也非服装厂总经理胡功成无能造成，只是他的消极不作为，激发了积压已久的负面情绪，让很多不良现象加剧争相浮出水面。
2018年1月29日上午，颜龙搬进了服装加工厂总经理办公室。
胡功成明白公司的用意，也没有什么可与颜龙交接，第二天就不来办公室上班了。
任何事情的发生，不会只是单一的原因，不但会有前因后果，而且是多种因素综合而成。
老板决策、高层规划、中层执行、基层响应、员工感受。自上而下必须一气贯通，任何一个环节出现问题，那么这个环节，就是决定着一桶水高度的短板，其他板块再高再强都是白费。
颜龙知道自己不是神仙，能够倾刻间改变服装厂的乱象，但他很想能为服装厂做些什么，颜龙选择了从稳定全厂员工人心入手。
服装厂总经理办公室在三楼，比颜龙在一楼的那间朝北办公室舒畅气派多了，整排朝南玻璃窗户，北边是落地玻璃幕墙，走道上来回走动的人，可以清楚看到办公室内。
颜龙叫上公司的两个保安，一个清洁工阿姨，花了一个上午，对办公室进行重新布置和打扫卫生，从桌子沙发下面，扫出一大堆烟壳烟蒂打火机等杂物。
搬出一对单人沙发和茶几，换进来一张小型会议桌，摆上去年十一节，自驾去江西JDZ游玩时，同去的三个徒弟，送师傅的那套漂亮茶具。
每天上班后十分钟，公司行政人力资源管理人员，准时到颜龙办公室开例会，向颜龙汇报工作、听取颜龙对公司行政和人力资源工作布置。
颜龙把服装加工厂管理会议分为A、B两个等级。
A级会议与会人员，三大中心主任和四个分厂的负责人。
B 级会议每周一下午三点召开，与会三十多人都是服装厂生产管理人员。
YY公司服装加工厂实行“阿米巴”管理已快有一年的光景。
董事长把服装厂拆分为，技术部一部、二部，采购，仓库，裁剪，印烫，配送，前整，后整，八条吊挂流水生产线，品管，包装等二十几个单位。
边界太多，定义复杂，又没有这么多能负起责任的“阿米巴长”涌现。
“阿米巴”要求的业绩考核，指标定不准，方式推不出，导致半年多来山雨欲来风满楼，员工人心惶动。
原本就缺乏人力资源管理经验与能力的工厂生产老总，又在董事长直接干预下，自然被夹闷在其中。
既要顺应老板的管理改革意愿，又要改变服装加工厂的现状。
颜龙提出了扁平化管理方针，工厂总经理管理A层面人员，A层面人员各自管好直属的B级人员，B层面人员管牢自己负责的小团队，上下三级层次分明，管理节奏轻快。
技术一部、二部，加上材料测试部门合并，成立技术中心。
裁剪、仓库、配送、印烫合并，成立配送中心。
采购部门，直接改称为采购中心。
八条吊挂流水生产线，带上前整、后整人员，两条流水线为一个分厂。
品管部、生产调度、统计人员，组成管理部，颜龙亲自负责，打包发货后勤等小组，管理部直接管理。
凡是企业管理，一定建设三条平行线。
第一条、组织架构建设，按企业运行内容切段划分，从市场调研，原料供应，到售后服务，社会回馈，注意不能有遗漏，每个切出来的段就是部门。
第二条、人员结构建设，在每个部门确立基础上，把最适合负责那个部门的人员填进去，注意“以事找人”，不能“以人找事”。
“以人找事”，看起来人尽其才，颇为合理，但很有可能，人都找完用好了，仍有事情没有人在做。
正确的方法应该是，先列出长期的临时的，所有要做的事，然后找合适的，能胜任的人去负责担当。
这样做的结果就会很明显，要么事情没了，人有多；要么人都用完，事情还有。
事情没了，人有多，公司就进行调岗裁员。